Почему не получается внедрить систему вознаграждения по целям и KPI?

Пока еще не во всех российских компаниях получается внедрить систему вознаграждения по целям и KPI. Разберемся в чем причина.

Возьму пример из личного опыта. Несколько месяцев назад на моем семинаре в Москве прошел обучение директор по персоналу региональной производственно-торговой компании. Представленные мною: алгоритм, практические примеры из моих консалтинговых проектов и результаты внедрения убедили директора по персоналу в необходимости и полезности разработки и внедрения системы вознаграждения по целям и KPI в на своем предприятии.

Через некоторое время директор по персоналу обратился с предложением помочь разработать эту систему в его компании, обучить руководителей. Я отправила коммерческое предложение.

Но к нашему разочарованию собственник, генеральный директор компании отнесся к такой инициативе директора по персоналу негативно, хотя знания ее методологии были очень поверхностные ( это было видно из предварительной встречи по SKYPE)

Я убедила директора по персоналу провести краткое 3 -часовое дистанционное обучение с целью знакомства с методологией и результатами внедрения системы вознаграждения по целям и KPI для генерального директора и топ-менеджеров. Провели обучение с целью принятия правильного решения. Но, к сожалению, после обучения, генеральный директор не изменил своего мнения. Он не видел необходимости ее внедрения на предприятии.

Почему? Успех в принятии решения в пользу разработки и внедрения системы вознаграждения от KPI сильно зависит от корпоративной культуры компании, а значит и стиля руководства.

Если на предприятии действует культура силы, то руководитель принимает единоличные решения и сам распределяет премию. В такой организации ключевой ценностью является исполнительность сотрудников, а именно, выполнение поручений, отдаваемых первым лицом. Также в компании мало кто осмеливается возразить собственнику, поскольку понимает ,что это грозит лишением премии, а может даже увольнением.

Внедрение системы вознаграждения по KPI снижает или лишает власти первого лица в распределении премии, так как размер премии будет определять система ( я в данном случае имею ввиду, если система вознаграждения разработана правильно, по методологии, а не благодаря «художественной самодеятельности», по которой рассчитанная по KPI премия сотрудника может корректироваться в сторону увеличения или снижения по решению руководителя ) .

Естественно, что у генерального директора возникает сопротивление, так как он воспринимает ее внедрение как утерю власти, покушение на его полномочия. Кроме того, он может считать, что его решения справедливы, а что ожидать от премирования по сложной системе показателей неизвестно. Здесь я соглашусь с ним: при отсутствии компетентности и опыта разработчиков неправильная разработка может привести к негативным последствиям для бизнеса и точно не повысит его эффективность.

Если даже генеральный директор согласится на ее внедрение, например, по причине ухудшения ситуации в компании: снижении прибыли и выручки на предприятии, то впоследствии он начнет ее корректировать, исходя из своего субъективного понимания, называя это адаптацией. В результате вряд ли компании получит ожидаемый эффект от ее внедрения.

В чем причина?

Дело в том, что система вознаграждения по KPI хорошо приживается в культуре успеха, нацеленной на достижения целей, иногда в культуре правил…

Возможно, нужно время для генерального директора, чтобы «созреть» и начать изменения в системе и стиле управления, а также в изменении ценностей. В этой культуре, нацеленной на успех, важным является вовлечение руководителей и сотрудников в разработку стратегии, целей и KPI.

И наконец, в культуре согласия и синтеза, в бирюзовых организациях, возникает значимость совместного решения и взаимодействия между подразделениями и сотрудниками. Руководители больше не приказывают, а координируют работу. Меняется оргструктура, внедряется agile. Этой культуре свойственна высокая степень инноваций и гибкости в условиях постоянных рыночных изменений. В такой культуре система вознаграждения по KPI не нужна, она вступает в конфликт с культурой и ценностями ( хотя сами KPI нужны для принятия управленческих решений). Можно использовать OKR (objectives key results) -систему управления по целям и ключевым результатам.

Если вы считаете, что ваша культура - это культура успеха и вы заинтересованы в разработке и внедрении эффективной системы вознаграждения по KPI или ее совершенствовании, буду рада увидеть вас на своих семинарах в Москве, расписание на 2 полугодие здесь: http://www.elenavetl.ru/schedule/

Если же вы не хотите рисковать своим здоровьем из-за ситуации с короновирусом , то вы можете заказать дистанционное обучение или консультации, а также приобрести Практические руководства http://www.elenavetl.ru/practicalguidances/ или видеокурсы http://www.elenavetl.ru/videocourses/ со скидкой 30% для юридических лиц и 50% для физических. Скидка пока предоставляется до 1 сентября 2020 года. Спешите воспользоваться!

С пожеланиями успехов,

Ветлужских Елена