Блог об оплате труда
В этом блоге я буду еженедельно размещать публикации по теме оплата труда ( копии постов вы можете найти в моем телеграм канале https://t.me/elenavetl)
16 -18 августа проведу курс " Построение комплексной системы мотивации и вознаграждения: грейдирование, вознаграждение по результатам и льготы" в Московской бизнес школе.
Основные темы курса:
•Стратегия и составляющие Total Rewards
•Разработка карты целей и KPI компании и подразделений на основе методологии BSC
•Разработка таблиц сбалансированных целей и KPI для вознаграждения
•Разработка системы вознаграждения по результатам на основе KPI для основных подразделений (по системе Performance Management – производство, продажи)
•Разработка эффективной системы вознаграждения на основе KPI для поддерживающих подразделений
•Разработка эффективной системы вознаграждения для проектных подразделений
•Алгоритм разработки системы грейдов. Основные этапы.
•Оптимизация постоянной части заработной платы на основе полученных результатов.
•Алгоритм разработки системы льгот. WELLBENG.
Семинар практический. Будет проводиться как очно, так и on-line. Будет много примеров и практических заданий, работы в группе.
Если вы ранее уже обучались на моем курсе, порекомендуйте коллегам, с которыми работаете. Очень важно говорить на одном языке и понимать друг друга.
Тем более, если в отдел пришли молодые специалисты. Нет смысла тратить ваши усилия и драгоценное время на их обучение. Будет эффективнее, если отправите их на семинар.
Получить промокод и задать вопросы по программе можно по e-mail: compenbens@mail.ru
Новые KPI
Компании начинают применять такие показатели, как время цикла и проход. Время цикла говорит о том как быстро создается продукт или дополнительная ценность. Фиксируем начало работы и готовность продукта/услуги. Чтобы улучшить такой показатель, нужно снизить простои, особенно ресурса, который у нас имеется в ограничении. Подробнее на моем семинаре:
https://mbschool.ru/seminars/246169/
Почему правильно разработанная система вознаграждения по целям и KPI повышает эффективность бизнеса?
1.Если мы правильно проводим декомпозицию целей компании с уровня компании на уровень дирекций, отделов, то руководители, выполняя цели, способствуют достижению целей компании., а не просто тупо выполняют установленные им KPI, чтобы получить побольше премии.
2. Руководителю становятся понятны цели, сроки, которых он должен достичь. Снижается многозадачность, которая препятствует продуктивности и значительно увеличивает время, необходимое для выполнения задач. Есть масса научных исследований о неблагоприятных последствиях многозадачности.
Исследование Clark and Wheelwright: продуктивность максимальна при 2 параллельных задачах, дальше резко падает. Джеральд Вайнберг: при 5 параллельных задачах на полезную работу остаётся 5% времени, остальные 75% — потери на переключение между контекстами.
3.С помощью определения самых наиболее важных целей и веса, которые мы используем в системе вознаграждения, мы устанавливаем приоритеты, И руководителю становится понятно, какой задаче следует уделить больше внимания и ресурсов в данный период.
Если приоритеты не установлены, то чаще всего сотрудник работает над задачей, которая ему больше нравится, либо выполняет задачи по очереди , по мере поступления, а может параллельно, и тогда возникает многозадачность, которая снижаете его продуктивность. А также может выбирать более простые для него задачи, чтобы не напрягаться и т.д.
Как разработать и внедрить эффективную систему вознаграждения, способствующую росту прибыли?
10-11 июня я провожу семинар «Внедрение систем управления и вознаграждения по целям, ключевым показателям эффективности (KPI) и ограничениям»
На семинаре разберем как повысить доходность компании за счет определения и устранения корневых причин проблем компании и как их определить с помощью инструмента ДТР – дерева текущей реальности.
Разберем какие KPI применить с учетом ограничений, чтобы повысить доходы компании? Покажу на примере, как учет ограничения, связанного с использованием оборудования может увеличить выручку производственной компании за год на 10 млн. рублей. И это без каких-то дополнительных вложений и ресурсов.
Также вы получите ответы на вопросы:
1.Как определить корневые причины проблем компании и замотивировать руководителей на их устранение?
2.Нужно ли повышать локальную эффективность? Почему локальная эффективность подразделений часто приводит к снижению прибыли бизнеса?
3.Как направить фокус внимания и мотивацию руководителей на достижение целей компании, а не только на свои личные или локальные цели? Как достигнуть нужного баланса?
4.Как правильно провести декомпозицию целей компании на уровень подразделений, чтобы решения, принимаемые руководителями, приводили к достижению целей компании, а не препятствовали этому?
5.Как улучшить взаимодействие между подразделениями и снизить конфликтность
Проблема с KPI -производительность.
Вряд ли будет эффективно, если вы привязали показатель производительности труда к размеру вознаграждения и решили, что этого достаточно.
«Измерения производительности в лучшем случае представляют текущее состояние, но они не отвечают на вопрос «почему так получилось?» - пишет в своей статье Eli Schragenheim, CEO of Elyakim Management Systems .
Основная цель показателей производительности – показать полную картину текущей производительности, чтобы предпринять необходимые действия для ее повышения.
Часто снижение производительности зависят не только от сотрудника, для которого вы использовали этот показатель, В этом случае сотрудник, которому снизили размер премии из-за невыполнения KPI производительность, будет демотивирован и у него возникнет чувство несправедливости, а значит, снижение лояльности к компании, которая так с ним поступает.
В сегодняшних условиях неопределенности в компании должна быть процедура оценки, которая признает неопределенность, выясняет причины невыполнения целей/показателей без автоматического обвинения людей и лишения их премии, а также работает над устранением причин снижения того или иного показателя. Совершенствуем процесс, систему, а не огульно обвиняем сотрудников без обсуждения и выяснения причин.
Как применение ТОС в компании повышает продажи и прибыль компании?
Виктор Вальчук -эксперт ТОС (Теории ограничений Голдратта), утверждает, что «Польза от измерения производительности не доказана, а вред очевиден»
Я бы немного откорректировала, что «очевиден вред не столько от измерения производительности, сколько от применения производительности в качестве KPI в системе вознаграждения.
Далее он приводит кейс. Компания выпускает одежду. Принимает решение перейти на управление складом готовой продукции на принципах теории ограничений. Для этого ей приходится:
•сократить партии и увеличить количество переналадок (эффективность/производительность швеи при этом падает, как вы понимаете);
•отменить индивидуальную сдельную оплату и заменить ее на постоянный оклад плюс премия за общий результат (ФОТ при этом по факту возрастает);
•увеличить частоту отгрузок оптовым клиентам (увеличиваются транспортные расходы, увеличивается количество персонала на складе (+1));
•переобучить менеджеров по продажам, начальников подразделений ( затраты растут).
Какой результат? Вы удивитесь. Продажи увеличились на 27% за полгода с увеличением прибыли. Такого результата не достичь локальной оптимизацией. Продажи увеличились не за счет эффективности отдельного работника. Они увеличились за счет увеличения наличия и оборачиваемости товара на складе готовой продукции, достигнутой ценой увеличением расходов».
В этом случае применение традиционных показателей в системе вознаграждения, таких как снижение расходов и производительность труда направит компанию по ложному и малоперспективному пути.
