Почему в российских компаниях система вознаграждения по KPI не работает?

Часто при разработке и внедрении системы вознаграждения по KPI забывают о важности проведения диалога. В зарубежных компаниях он носит название C&b диалог (compenbence dialog) — это коммуникации, обмен мнениями о новой системе оплаты труда.

В российских компаниях привычной практикой является внедрение новой системы по приказу.  Гораздо реже ситуации, когда руководитель отдела компенсации и мотивации (ОТИЗ) собирает руководителей и объясняет им методику новой системы вознаграждения, приводит примеры и разъясняет, как рассчитывается премия.  При этом, мнений сотрудников не спрашивают и с ними не считаются, а разумные предложения «снизу» воспринимаются как сопротивление.

Почему важно выстроить двусторонний диалог? Компания Axes Management провела ряд исследований в российских компаниях, в результате которых выяснила:

«1. Информация о том, что коллеги получают за аналогичную работу больше денег, оказывает негативное влияние на лояльность работников и повышает их текучесть. Когда сотрудник самостоятельно узнает об этом и не получает никаких объяснений («c&b диалог» отсутствует), текучесть персонала вырастает до 50%.                                                                               2. Когда информация о «недоплаченности» сопровождается даже минимальным объяснением («c&b диалог» есть), текучесть составляет 20%.»

То есть, необходимо рассказать и донести до сотрудников принципы построения новой системы вознаграждения. Например, объяснить, что чем выше результативность, тем выше премия и показать, как измеряется результативность (привести формулы расчета) и как будет меняться премия. Привести 2-3 примера, и особенно это становится значимым, если коллега, имеющий такую же должность, зарабатывает больше. Спросите мнение сотрудников, ответьте на их вопросы.

Еще одна стандартная практика в зарубежных компаниях -это проведение диалога между руководителем и подчиненным по результатам периода ( это может быть квартал или год).      При низкой результативности сотрудника руководитель должен выяснить ее причины и оказать поддержку сотруднику, возможно, отправить на обучение  с целью повышения его результативности в следующий период. А также в случае невыполнения KPI не по вине сотрудника принять справедливое решение о том, снижать премию или нет и насколько.  

При хорошей результативности руководителю стоит похвалить сотрудника за достигнутые показатели, а также обсудить цели и задачи на следующий период, выяснить, в каких проектах сотруднику было бы интересно поучаствовать и т.д.

К сожалению, и этот диалог в большинстве российских компаниях не проводится, часто вся система вознаграждения по KPI превращается в формальный расчет премии, что, конечно, сильно снижает ее эффективность.

Кроме того, хотя цели из года в год меняются, KPI не обновляются (то есть требуем одно, а платим за другое), то, становится понятно, почему в российских компаниях система вознаграждения по KPI не дает нужного эффекта, а порою вообще не работает.                                                                                                                             

Каждый год необходимо:

1.Проводить диагностику и выявлять проблемные зоны

2.Разрабатывать цели с учетом выявленных проблем и обновлять KPI, в соответствии с новыми целями

3. На постоянной основе проводить «c&b диалог, учитывать мнение сотрудников, отвечать на их вопросы, в том числе по результатам анализа мотивационных факторов сотрудников. 

4.Непосредственный руководитель также должен проводить «c&b» диалог с подчиненным. Руководителям необходимо выявлять и устранять причины не достижения целей сотрудником, а также оказывать поддержку сотрудникам по достижению новых целей.  

При этом очень важна участие и вовлеченность руководителей в процесс. Без нее вряд ли проект будет успешен.

Что еще? Измерение KPI в российских компаниях часто используется для того, чтобы найти и наказать виновного, поэтому  она не мотивирует сотрудников, а способствует демотивации.

В зарубежных компаниях KPI применяются для того, чтобы понять, насколько компания, подразделение приблизилось к цели или отклонилось от пути ее достижения, а также для своевременного принятия решения и реализации действий, направленных на устранение отклонений.

На основании анализа отклонений в компании должна быть разработана система понятных для сотрудников действий в рамках их компетенций и полномочий.

Например, если повысился уровень брака в цехе, то в первую очередь нужно выявить причину возникшего брака, и в зависимости от причины предпринимать те или иные действия.

То есть, у начальника должен быть четкий формализованный алгоритм действий в зависимости от выявленной причины: причина 1 – алгоритм действий 1, причина 2- алгоритм действий и т.д. А также формализован процесс недопущения подобной ситуации в будущем периоде. В таком случае, если начальник цеха в отпуске, то его зам. или мастер всегда знает, что делать…И в этой ситуации нужно устранять причины брака, а не тратить время на поиски виновного и его наказание, а мотивировать руководителя на исправление ситуации и ее недопущение в будущем.

Наказание, снижение премии, да еще не по вине сотрудника всегда приводит к его демотивации и снижению лояльности.

Я все еще сталкиваюсь с недостаточной компетентностью как генеральных директоров, так и топ-менеджеров при применении системы вознаграждения по KPI.  Ошибки в разработке приводят к отсутствию ее эффективности.

Поэтому, рекомендую HR-ам начинать с обучения топ-менеджеров. Достаточно 1 дня (от 4 до 8 академических часов) в зависимости от программы, чтобы избежать ошибок и негативного влияния на компанию и сотрудников.

Обучение также необходимо, если вы планируете пригласить консультантов для разработки системы. Обучив топ-менеджмент вместе с ген. директором вы сэкономите массу времени  и кучу денег для компании в дальнейшем, поскольку будете владеть критериями эффективной системы оплаты труда, алгоритмом ее разработки и сможете выбрать оптимальный вариант сотрудничества с консультантами.

Если же вы решите разрабатывать систему вознаграждения по KPI самостоятельно, то вам уже не нужно будет объяснять алгоритм каждому топ-менеджеру, тратить свою энергию на его убеждение и работу с сопротивлением.

Также обучение нужно для ее совершенствования:  если вы понимаете что имеющая у вас система вознаграждения формальная, не способствует достижению целей компании ( во многих российских компаниях  KPI привязаны к должности и функциям)..   

 Программа 1- дневного семинара для топ-менеджеров включает следующие вопросы:

 1.  Разработка стратегии системы оплаты труда в соответствии с целями и стратегией компании

 2.  Критерии эффективности системы вознаграждения

 3.  Дизайн системы оплаты труда

 4.  Алгоритм разработки эффективной системы вознаграждения

 5.  Разработка   карты целей компании и ССП -сбалансированной системы показателей с учетом причинно-следственных связей

 6.  Разработка таблицы ССП - сбалансированной системы показателей

 7.   Принципы декомпозиции целей. Каскадирование до уровня подразделений.  Пример карты целей подразделения.

 8.   Пример сбалансированных таблиц целей и KPI для топ-менеджеров

 9.   Таблицы целей и KPi и расчет размера вознаграждения для основных подразделений: производства и продаж.

 10.  Алгоритм разработки целей и KPI для поддерживающих департаментов.  Таблицы целей и КPI для поддерживающих департаментов: финансовый директор,  директор по логистике, директор по персоналу.

 Более подробная программа высылается по запросу.

К сожалению, бывают случаи, когда руководство компании не готово  тратить время и  деньги на консалтинг или обучение Что делать? В таком случае вы можете  воспользоваться   вариантом, в который входит 1-2 часовое обучение рабочей группы и разработка  таблицы вознаграждения по KPI  «под ключ»  с расчетом размера премии для 1- 2 должностей ( конечно, при условии наличия целей) дистанционно или с моим приездом к вам в офис, если вы находитесь в Москве.Стоимость такой услуги от 12000 рублей. Далее по аналогии вы самостоятельно разработаете подобные таблицы для других должностей.Если заинтересовались, пишите: elenavetl@sky.ru.